增长型产品的底层逻辑

增长型产品,都是产品矩阵型的。只是大家不一定能感受到。这里有一个核心观点:产品只是载体,客户感知价值才是真正的交付标的。这是必然是传统零售到新零售,巨大的认知升级。

增长型产品的底层逻辑

今天给大家介绍一个增长框架,产品型增长与增长型产品。

一、两大增长路径

1、产品型增长和增长型产品有何区隔?

我们给三个视角。先务虚,然后再讲案例。

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第一,孙子兵法视角:上兵伐谋,其次伐交,其次伐兵,其下攻城。

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增长型产品这端:

一开始兵都没动,上等的兵法是以谋略取胜,其次是搞外交,找合作伙伴去了。这两边跟直接打仗完全没关系的。然后才去把粮草兵马组织好,最后实在不得已就打一仗。

产品型增长这端:

先把产品准备好,然后干什么?赶紧打仗(规模化销售)。

销售完之后发现供应链有问题,渠道有问题……赶紧优化上下游(生态整合)。

最后,做大了,发现竞争对手来抢地盘了,这时开始启动竞争策略。

第二,企业管理视角:一流企业做标杆,二流企业做品牌,三流企业做产品。这是务虚的,在这里不多讲。

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第三,客户需求视角。

引领需求:当企业是引领需求时,一开始提出的理念,大部分人都不认同,觉得你是错的。然而,难行道易成功,易行道难成功。一旦成功了收益就非常大。

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创造需求和满足需求:就不多解释了。

2、总结一下两种增长路径

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产品型增长:

先把核心产品搞出来,规模化销售,合作生态上下游赶紧梳理好。规模大了之后,有人开始跟我们抢了,或者我们去抢别人了。这时才开始重视竞争战略。

增长型产品:

一上来就先定增长战略。然后是找建立竞合生态(比如拼多多与微信,有竞争,有合作),再去洞察客户场景。

场景特别重要。场景是提升消费欲望的工具。很多时候,我们产品卖不动,不是消费者没有消费欲望,而是因为没有找到消费场景。比如爆米花,就是强场景消费品。

找完场景之后,才是产品矩阵。产品只是载体,客户感知价值才是真正的交付标的。

二、产品型增长三步法

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大家一看到这个框架,估计就晕倒了。没关系,我们先讲一个真实案例,后面再串讲框架。

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(1)面对比你强的竞争对手,如何做差异化?

现在我们把时间推到2008年末,饿了么在上海交大的闵行校区正式开办。

有个竞争对手叫小叶子,已经干了一年多了,比它资金雄厚,两家都做外卖。现在小叶子打它,说但凡在我这订外卖的同学,我给你免费送一个荷包蛋或者一盒冰红茶。

这种情况下,饿了么怎么跟它打?

小叶子领先1年多开业,资金实力相对雄厚。饿了么刚开始干,可用资金只有5万。

(2)现在小叶子开始补贴打价格战,请问饿了么怎么做产品?怎么突围?

这一点跟我们很多创业者遇到的问题很像,你没有退路,在一个非常小的市场空间里,跟一个比我大的比我早的对手遇上了。对手现在开始进行价格补贴了,想一把掐死我们,怎么破局?

现场学员:换战场到白领市场,融个资打价格战。

曹老师:那时饿了么创始团队是大四学生和研一学生,怎么去融资?2年多以后才碰到朱啸虎的。

现场学员:提供差异化的商户资源?

曹老师:你讲得非常对,什么叫差异化的商户资源?这是基于一个什么样的假设呢?你这个提议里面是隐含着假设的,怎么跟对手进行差异化?小叶子是干什么的,饿了么是干什么的?

现场学员:签独家商户?

曹老师:签独家很难。小叶子已经把好摘的果子摘了,饿了么落后于人,也没有资金实力,也没有股东资源,也没有流量。

现场学员:换个地方?

曹老师:上海交大闵行校区,我们事后总结,它可能是全球最好的单一外卖市场。

这个校区理工宅男多,校区新建的食堂设施不完善,还要走很远才到。理工男的不愿意走路,旁边有华师大,美女特别多,他们也不愿意去,所以这个地方是非常好的一个外卖市场。饿了么不能离开这个市场,怎么办?答案是差异化。

(3)怎么差异化商户呢?

小叶子的增长策略是这样的,它把附近有电话外卖的全部搞成了PC外卖。好处是,把市场份额都抢占了。坏处是,起送的客单价超过25元的商家,超过了50%。

请问这里面出了什么问题?

对于普通大学生来说,25元以上吃外卖,太贵了。

饿了么一分析情况,价格战不能打了,那我就差异化,提供18块钱到25块钱的外卖。

我们来梳理一下:

小叶子的产品是什么?泛大学周边的外卖服务商。

饿了么的产品是什么?大学生专属的外卖服务商。

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回到这个框架中,饿了么是不是比小叶子的产品三要素更清晰?需求更精准?

客户需求,决定了产品属性。显然,饿了么在客户需求维度上,比小叶子要领先。

我们继续再往下分析:

说的很容易,大部分18块钱到25块钱的饭菜只有夫妻店才有,连电话订餐可能不一定有,更没有电脑。怎么办?

于是它推了一个政策,跟夫妻店说我免费帮你攒电脑。

(4)夫妻店这边怎么做决策?

虽然是你帮我免费攒电脑,但是我毕竟还得掏3000块钱。你现在还不能证明,我上了PC外卖之后,订单量立马蹭蹭蹭上涨,我为什么要信你?

夫妻店不愿意花3000块钱买电脑怎么办?

现场学员:免费给他们垫钱。

曹老师:饿了么总共才只有5万块钱,这点钱还包括生活费。

现场学员:他们可以在宿舍里用电脑,再电话通知夫妻店。

曹老师:这样操作效率特别低。张三打电话来说,我们订一个餐,鱼香肉丝、茄子什么的。饿了么这边接电话说,我找支笔,稍等一下。效率太低了。

如果到店里去观察,你会发现老板娘每天下午都有一段空闲时间,无事可做。如果告诉老板娘在空闲时间可以看电视剧,买电脑的客户价值就呈现出来了。

这时,我们来梳理一下:

送外卖是什么产品?功能型产品。

帮夫妻店攒电脑是一款什么产品?服务型产品。

买完之后老板娘可以追剧了,这是什么产品?内容型产品。

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我们再回来看一下这个框架图,是不是一下子就懂了一些。

我们继续再往下分析:

我觉得张旭豪他们可能是中国大学生创业这里面最牛的一批人了,那时他们没做过商业,不懂得事后来总结出来的这些东西,但是在创业早期能够朦朦胧胧地想到和用上这些商业框架与技巧,真的是非常牛。

商业是有养店期的,饿了么苦哈哈送了多少单之后,还是亏损,运营缺钱怎么办?

他们想了个点子,我们是大学生,能够帮助你做数据分析。比如说鱼香肉丝在什么时候订单量多,在什么时间哪个烧烤好卖。

我把你上个月的经营数据分析一下,然后卖给商家。问题来了,商家愿不愿意付钱?如果愿意,那出多少钱?

做金融的跟做实业的不一样,做金融的动辄10个亿来15亿走,这是很正常的。可是做实业的,不管公司多大,永远都没有1亿的收入,全是一分一分钱、一个交易一个交易累积的。

所以,你要让夫妻店花100块钱来买这个数据产品,他们大概率是不愿意付费的。怎么办?

于是饿了么跟他们做个交易,说我免费送给你行不行?但我有个条件,现在销售提成两家都是一样的,都是8%,这是当时的行业规则。

我们就按照上个月我帮你达成的交易额8%来计算,这个月1号你按上个月的交易额把提成付给我,然后到这个月31号咱俩结算一下,多退少补。

请问这是什么产品?服务型产品(金融服务)。

金融本身属于服务型产品,这个服务是服务了客户还是服务了自己?服务我自己。饿了么相当于从商家那里获得了一个月免息小额贷款。

有了这款产品还是不行,经营现金流还是不足。

于是,饿了么又向美国学习SaaS定价方法:

假设饿了么从一个商家上个月销售提成500块钱。但是现在我告诉你,我愿意一个月只收400块钱,一年一次性收你年费4800块钱。

客户愿不愿意干呢?

这里分两类客户,一类是订单量少的。上个月我交给你200块钱,现在我掏400块钱,不划算我不干。

另一类是上个月是500块,再上个月是400多块,肯定干了。大家都会按照自己的利益最大化来做决策。

这里,我要说一个观点,可能会很颠覆你们的认知。很多商家很自恋,认为自己产品特别好,所以,客户需要我们。

其实不然,客户并不需要我们的产品,客户需要的是解决他的问题。

饿了么这个服务型产品,相当于以牺牲毛利为代价,换取了商家1年期无息贷款,而且金额还不小。

这个行为之后又产生了行为。

假设你是这个夫妻店的店主,你在小叶子里面有8%,你在饿了么这边已经把一年的费用4800块钱都付完了,请问对你的行为上有没有改变?

你会不会觉得在小叶子花了8%有点亏?你会不会在顾客订餐的时候,跟他们说去饿了么订,那边又快又好,我们在小叶子派单会比较慢……你会不会这样?

商家想赚钱这个是理性的,所以渐渐的商家就帮助饿了么从小叶子那边分流客户了。大概9个月左右,小叶子这么强劲的竞争对手,就被饿了么从这个市场完全挤出去了。

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我们来总结一下,看看饿了么在早期是怎么打的。

第一,解决需求问题。

饿了么跟小叶子之间进行价格战,对方一补贴,它就卖不动了。卖不动的时候,它是怎么解决的?

饿了么把外卖锁定在18-25元之后,相比小叶子。它的产品三要素是什么?大学生专属的外卖服务商。

小叶子上面有50%以上外卖是供应给大学周边年轻人的(不是大学生)。

请问这是不是需求问题?

一个需求更聚焦,一个需求不够聚焦,我们是不是可以理解为,一个人的需求比另外一个人的需求维度更高?一个精准,一个不精准。

第二,解决流量问题。

可是做到这样还是活不下来,因为规模效益没到,企业还是亏损的。

创业都有一个死亡峡谷,它在死亡峡谷中怎么办?需要解决什么问题?为什么要去给夫妻店配一个电脑?

为什么要去做几款服务型产品?还是希望自己能长得更大,长得更快。

这边是流量问题,很多人以为流量是广告,流量是发传单。其实不对,微信就是中国最大的流量型产品,你为微信这个产品本身付过一分钱吗?没有。

鸡蛋正常价格10块钱一斤,我在超市门口打个招牌:5块钱一斤,100斤限量先到先得,这是什么?流量型产品。

所以不要以为流量不是产品,能够做到产品型流量,这个流量一定很厉害。

第三,解决竞争问题。

面对实力更强的竞争对手,如何做差异化?

先说心智:我是更符合大学生使用的外卖。

供应链不变,这句广告语永远是吹的,所以供应链要落实。饿了么的供应链变成18~25元的外卖,又在定价上预收了商家一年的提成佣金,帮助它快速平安地度过了死亡峡谷。

这是什么问题?竞争问题。竞争也包括自己跟自己竞争,你能不能快速的跑过死亡峡谷也是关键。

于是,通过上面这个案例,我们就得到了下面这个结论:

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产品三要素,需求一定要拉升维度,要去找增量市场,想办法满足需求,去找高欲望消费的。

产品三结构,要找高维多元流量,企业做到这一步的时候,你在这个地方下功夫的时候,往往市场增长就没那么快了,这个时候你要创造一些需求。

产品三战场,到了存量市场,你一定要引领需求才能活下来。个头大了,这时候很多因为竞争对手太多了,消费者往往对你家的消费欲望也没那么强了。

这就是产品型增长的底层逻辑。

三、增长型产品三步法

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增长型产品反过来了,增长战略排第一位,客户决策排第二位,产品矩阵排第三位。

1、传统产业+互联网8大增长战略

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需求导向型:永远找增量市场。远离竞争,就是最好的竞争。

竞争导向型:在存量市场里,相比对手产品,有些指标要好。

成本领先型:我卖10块钱能活,对手卖10块钱就死掉了。

解决方案型:客户在决策的时候,不太好找到我的对手来进行比较,所以我可以卖得贵。

流量驱动型:我在大江大河里面捞鱼。

用户驱动型:我自己家里有一个鱼塘。

数据驱动型:我通过数据能找到一个商业价值。

认知驱动型:同样是做一个产品,不同企业家采取的商业模式就完全不一样。

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增长战略,不是孤立的,通常都是组合运用。比如,一个企业有可能是需求导向型+解决方案型+用户驱动型的某种组合。

好的增长战略,绝不是一个市场定位,一个营销策略,那么简单。

好的增长战略,是一系列的业务行动+一连串的商业成果。

我们这里讲2个增长战略的综合案例:

增长战略案例1:文和友

文和友抓住了小龙虾的消费风口。随着小龙虾产业兴起,做出了小龙虾爆品。高峰时段,号称一天只放8000个号,但预约的有20000人。

拥有小龙虾爆品之后,不知道什么原因,文和友开始学习日本单品店策略。

我们到日本旅游会发现,一条街上好多店全是单品店,每一家卖的东西都不一样。这边卖天妇罗,那边卖烧烤。外行看热闹,内行看门道,其实很有可能是在四大餐饮品牌旗下的店吃来吃去。

文和友和传统餐饮不一样的地方,就在于客户认知管理上下了功夫。

在客户认知中,文和友是一系列的单品店集合,比如小龙虾、臭豆腐等,全是用单品去打产品组合,而不是传统餐饮店优先主打品牌,后去打几个招牌菜。

插一句话,西贝最近几年,几乎每年都推出新的快餐品牌,然而效果都不理想。这里是最主要的原因之一。

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有了小龙虾爆品和系列单品店之后,文和友拿到了比海底捞还厉害的数据价值(翻台率8.3)。

8.3 有什么用?就是客户变了,Shopping Mall 成了新客户。文和友可以去 Shopping Mall 那里拿到新的商业价值了,就是租金便宜,位置还好。

文和友开的店是大店,已经大到超越了一个餐饮店范畴。这些店已经成为了一个城市空间。

每个城市里都有一些必备的功能,就跟大楼一样,它一定应该有电梯,应该有卫生间,应该有食堂,应该有停车场。一个城市空间,里面应该有些东西。

文和友做了一个老街。老街有两种功能,一种功能就是城市的记忆载体,就是个社会、历史、人文等职能,不是我们的餐饮商业功能,跟卖什么一点关系没有,这是第一个。

第二个,如果老街这个里面又有高频应用,它又变成什么东西了?市民休闲的承载空间与集散地。

几乎每个城市都有老街,但是为什么很多老街没有人流呢?主要是缺乏高频应用。

文和友既是城市记忆载体,里面又有高频应用(餐饮),这才是它与众不同的地方。

它到了这一步再往下做一步是什么?已经变成了 Shopping Mall的优质供应商了。

非常类似早期的大连万达,有段时间几乎所有的城市都想请大连万达来市中心开个店。为什么?一个城市载体,一个是高频应用,这两个都要有。

我们来梳理一下,文和友的增长战略五步曲:

1、抓住单品风口,形成基础流量。

2、 管理客户认知,建立多个单品店的产品矩阵(不是1个品牌下的多个招牌菜)。

3、 数据驱动,找到了翻台率8.3的全新商业价值。

4、打造“老街”,成长为城市空间载体。

5、从长沙向外扩展,复制万达模式。

显然,文和友增长战略=需求导向型+流量驱动型+解决方案型+数据驱动型+认知驱动型。

增长战略案例2:拉面说

假如把时间推到2016年,方便面三年下滑了30%。有人说要做高端方便面,让你投100万,你敢投吗?我肯定不敢。因为逻辑上不能说服自己。

拉面说是怎么破局的?

第一步,大胆假设。

拉面说来源于三个90后小姑娘的大胆假设。

在中国有堂食的日式拉面,客流量很大,这是大家都认可的,不需要市场教育。比如在北京机场里面,味千拉面店,乌泱乌泱的人进去,一会儿就出来了,翻台非常快。

为什么堂食的日本拉面不能搬到家里去吃呢?

论点有了,论据呢?我凭什么信你?

第二步,做品类区隔。品类是一定要区隔的,市场一定要区隔的。

假设一上来就卖胡椒牛肉面+重庆小面+日式豚骨面,有没有市场区隔?没有。

尽管拉面说后面要扩展产品线,但是在早期如果不做一个市场区隔不单点突破,是很难破局的。

所谓市场区隔就一句话,这个行业这个里面的人都往左,我一个人往右。

至于市场区隔,大多数商家都卖中式方便面,但是卖日本方便面也不止它一家,还有其他人卖的。只有它突围出来了。

第三步,做价值感知。它的价值怎么感知的?

它说我的面是半干生鲜面,我的肉是用宇航技术冷冻的,可以常温下保存的大块肉。一般方便面里面看不见肉,一小块一小块的,它为什么就是最大块的呢?

汤是32种食材,熬了12个小时的。这就是刀刀见血的客户认知管理与市场教育,我给你价值感知,3+1,最后的价值感是日式风格的包装。

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第四步,做推广。我个人觉得,早期的拉面说的推广,效果最好的是在B站。虽然在微博的曝光量很大,但推广效果不如B站。

B站是一个不能做直接交易的地方,这就到下一步了。

第五步,有几个大的爆品承接。

在一个地方做完流量之后,如果没有爆品承接的话流量就太可惜了。

拉面说的增长就这么出来了。成功能不能复制我不知道,但有章法的跟没章法,就是业余选手与专业选手的本质区别。

我们也来梳理一下,拉面说增长战略五步曲:

1、 大胆假设:为什么没有高端在家吃的日本堂食方便面?

2、品类区隔:主打日式高端。

3、价值感知:所见即所得,3+1的客户认知管理。

4、流量拦截:早期推广,效果最好的就是B站。

5、 转化承接:天猫、淘宝平台,一定要有流量高转化率的单品。

显然,拉面说增长战略=需求导向型+流量驱动型+解决方案型+认知驱动型。

四、总结

增长型产品的底层逻辑

1、底层逻辑

产品型增长,是从货,到场,最后是人。

增长型产品,是从人,到场,最后是货。

增长型产品的底层逻辑

我们总结的时候,重点讲增长型产品。

增长型产品的底层逻辑

2、以增长为导向的增长型产品

增长型产品,就必须要在远场景、近场景、超场景3种场景下,满足目标客户群不同的消费需求,实现全场景流量拦截与转化。

比如,拉面说跟三九感冒灵在一起搞个联名款,这就是非购物场景下的消费需求。这是什么意思呢?就是以传播为主,销售为辅。

增长型产品的底层逻辑

3、以客户为核心的增长型产品

增长型产品,找准需求,拉升欲望,是重中之重。

饿了么比小叶子会调整它的消费欲望,所以不同的消费欲望要用不同的营销方法,而且客户价值要可视化。没有可视化,讲了半天,消费者无感,编码效率低。增长型产品的底层逻辑

4、以产品为矩阵的增长型产品

增长型产品,都是产品矩阵型的。只是大家不一定能感受到。

这里有一个核心观点:

产品只是载体,客户感知价值才是真正的交付标的。这是必然是传统零售到新零售,巨大的认知升级。

5、结论

今天内容主要是两大增长路径:产品型增长与增长型产品。

增长型产品的底层逻辑

产品型增长,就是产品三要素,到产品三结构,再到产品三战场,依次是解决需求问题,解决流量问题,解决竞争问题。

增长型产品的底层逻辑

而增长型产品,就完全不同了。

先以增长为导向(创造商业价值),再以客户为核心(创造营销价值),最后是以产品为矩阵(创造感知价值,是真正的交付标的)。

 

作者: 灰度认知社

来源:灰度认知社(HDrenzhishe)

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