如何从0到1搭建起一套会员体系?

如何从0到1搭建起一套会员体系?

纵观互联网几十年的发展史,商业模式大体经历过四种模式,每种模式下都会伴随着巨头的诞生,改变行业布局。付费模式下,微软靠着软件收入一直称霸至今;广告模式中谷歌雄霸一方;佣金模式下,Amazon、阿里巴巴成为新的行业引领者。

新时代下,会员经济俨然成为了最流行的商业模式,众多企业应用并取得了巨大成功,会员体系则变成行业最关注的增长引擎之一。行业追捧的Costco,2018 会员费营收为 31.42 亿美元,商品毛利润11%的Costco,利润全靠会员费收入。

亚马逊Prime会员平均在消费1400美元,而非会员600美元,续费率达 91%,会员交易占比50%以上。

大洋彼岸的中国,随着用户付费习惯的养成,会员已悄然承包了我们的方方面面。

如何从0到1搭建起一套会员体系?

从电商、外卖、出行,到内容、在线视频,放眼望去,会员经济早已遍地开花。

京东 2013 年改造会员体系,据说成功让用户留存率提高了 19%。

爱奇艺会员收入连续6季度超过广告收入,成为第一大收入来源。

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美团外卖会员月活用户中,会员购买频率为普通用户的3倍以上。

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2018年的最后一天,吴晓波在《预见2019》的演讲中提到。“2019年,会员制会成为最流行的消费者关系模式。”

如何从0到1搭建起一套会员体系?

会员经济的遍地开花,出现的原因是什么?是否所有的产品都适合会员体系?如何设计一套有效的会员体系?又如何保持会员的持续增长?

会员体系本质上是一种价格歧视。

理解会员体系诞生的底层逻辑,要引入两个经济学的概念:消费者剩余、价格歧视。

如何从0到1搭建起一套会员体系?

(1)消费者剩余

消费者对商品愿意支付价格的最大值,与实际支付价格之间的差额,这就是消费者剩余。因消费者的心理价格的差别,企业为了追求利益最大化,会利用价格歧视来最大化消费者剩余。

(2)价格歧视

为了追求消费者剩余,企业向不同消费者收取不同价格,根据价格差别的程度,价格歧视可分为三层:

一级价格歧视:按人定价,对每一个消费者都实行不同的定价。

二级价格歧视:按量定价,根据不同购买量,确定不同价格,如商场或超市的两件七折活动。

三级价格歧视:按群定价 ,根据不同的市场群体,实行差异定价,比如景区的矿泉水价格,肯定比你家楼下的矿泉水贵。

而会员体系,是对不同的消费群体,制定不同的服务及定价策略,用户花钱更多,可以享受更高的折扣和更好的服务,其核心目的,是企业为了追求消费者剩余的最大化。因此,会员体系本质上,是企业为追求消费者剩余最大化,采取的一种价格歧视策略

存量时代必然出现的商业模式。

伴随着中国经济,尤其是互联网行业近10年的高速发展,会员经济的井喷式爆发,也有其现实意义。

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消费结构层级化:用户规模的海量增长,用户结构开始层级化。日渐庞大的中产阶层对品质的要求越来越高,标准化的服务已无法满足他们的消费诉求,这也就是我们经常提到的消费升级。

竞争格局红海化:增长红利带来供给方大量涌入,市场由蓝海变红海,竞争格局加剧。

一方面,僧多粥少,获取增量市场的成本越来越高,企业与其付出巨大代价获取新客,不如优化存量效率,提升现有的利润空间。

另一方面,消费者选择增多,用户忠诚度降低,如果不提供差异化的服务,存量用户很难留存。

为了稳固护城河,企业必然会更加关注存量用户,尤其是高价值用户。作为提升忠诚度的会员模式,在企业的应用也就水到渠成了。

一方面,企业由产品思维向用户思维转变,围绕着用户的喜好和诉求,企业不仅会不断提升产品体验,更会差异化地提供服务迎合用户。会员体系显性地区分了用户,让企业能够更好地甄别,并有针对性去提供增值服务,进行价格歧视,最大化用户价值,让企业的增长更有效率。

一方面,企业目光从短期价值向长期价值转变,更加关注用户长期的生命周期价值,从一锤子买卖到一辈子买卖。利用对会员的管理,既提升了用户忠诚度,也延长了用户的生命周期,让企业收入源源不断增长。

我的答案是,不能!既然会员体系在这么多产品上获得了成功,那会员会成为增长的万能解药吗?

成功,永远是极少数的,事实上,绝大部分产品的会员体系,要么沦为了割用户韭菜的工具,被用户诟病;要么沦为了可有可无的鸡肋,被用户遗忘。

这是互联网公司”拥抱变化“的具体应用,也是会员模式的现状。

会员绝对不是增长的万能解药,它也有其使用范围和局限。

首先,最关键的一点,一切增长的基础都依赖产品的价值及体验。如因体验糟糕导致用户流失率高,而企业妄图借助会员模式去提升留存,这对用户而言,反而是伤害,会加速用户的流失。

其次,会员模式也有业务类型局限性,它推出的目的在于最大化用户生命周期价值。但作为生命周期短暂,甚至一生只使用1到2次的低频业务,会员能起到的作用是微乎其微的,比如房产、婚庆等行业。

最后,会员模式不能成为割韭菜工具,为了短期的营收增长,整几张券和几个不痛不痒的权益,包装成会员,然后卖个19/99/199元,这不仅是在侮辱用户的智商,更是在消耗企业的信用,得不偿失。

因此,会员体系适合相对高频,体验至少及格的产品,目标应该是最大化用户生命周期价值。会员模式要发挥出最大的价值,企业需要拿出诚意去设计权益。

付费会员 VS 等级会员

目前的会员模式有两种:付费会员及等级会员

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二者核心逻辑一样,都需设置一定门槛区分用户,从而让一部分用户享受权益。

二者不同点在于获得权益的门槛。付费会员用户需二次购买会员卡。等级会员用户则需成长值积累,升级到更高等级,才可以享受更高等级的权益。

这两种会员模式,应该如何选择?

两个标准综合评估:第一,用户价值结构的二八法则是否明显。第二,业务的毛利润如何。二八法则代表头部用户的价值高低,毛利高低则代表权益成本能cover的占比。

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第一类:二八法则明显,且毛利润强,选择等级会员。这类业务头部用户几乎是衣食父母,就算是企业补贴,也要重点去维系。另外,头部用户带来的高利润,也足以补贴权益成本。

第二类:二八法则明显,但毛利润低,建议优先等级会员,理由同上。但如果低毛利确实无法cover权益,再选择付费模式,让利一部分毛利,补贴会员成本,从而降低会员定价,以一个相对合理的会员价格,维系和头部用户的关系。

第三类:二八法则不明显,且毛利润低,建议付费会员。低毛利意味着cover不了权益成本 ,且企业也希望通过会员提升利润,会员的增值付费服务,很适合提升盈利空间。

第四类:二八法则不明显,但高毛利润,这类行业不是特别适合搭建会员体系,不讨论。

现实生活中,涉及衣食住行的消费行为,竞争相对激烈,毛利润相对低,付费会员在超市、电商、外卖、视频等领域基本成为了标配。而住酒店、搭飞机等二八效应非常明显的业务模式,则基本采用了等级会员体系。

不过,也有越来越多的企业选择双轨制,所谓双轨制,就是付费模式与等级会员并存。等级会员的门槛更高,适合维系头部用户。而对数量更广大且有高品质要求的腰部用户,如果也想享受头部用户的权益时,只需付费购买即可。这样一来,企业不仅同时满足了头部和腰部用户,也能通过付费会员提升收入,一举两得。

要设计一套完整的会员体系,一般都需要遵循至少三个流程:用户分层—>设计权益—>规则制定。

如何从0到1搭建起一套会员体系?
  • 用户分层:定义用户分层的标准,并以此进行用户分层,更适用于等级会员。
  • 设计权益:基于分层用户的诉求,设计一套完整的权益。
  • 制定规则:如果是等级会员,需要设计升降级规则,如果是付费会员,则需要制定定价策略。

等级会员:定义标准,进行合理分层

如何从0到1搭建起一套会员体系?

用户分层是设计等级会员体系非常重要的一步,没有这个基础,会员策略后面一切都不会成立。现如今会员体系发展很快,形式多样,分层也未必完成遵循一样的标准,需要大家有选择性地应用。

第一步:定义分层标准

运营存量中的高价值用户,这是会员的核心逻辑。通过分层确定高价值用户,首先要确认标准,评估用户价值的高低。互联网产品获得盈利价值,大部分来源于用户投入金钱或时间的交换,因此,流水或使用时长就可以作为用户价值的标准。

当然,流水、时长可以直接作为分层标准,但为了获得分段更明确的依据,有时候我们还需要对流水或时长进行拆解。

用户投入流水=客单价*购买数量;

用户投入时长=频次*单次时长。

一般来说,有些品类,客单价、单次时长相对稳定 ,而购买数量及频次的方差、幅度较大,更适合作为分层的标准。在等级会员体系中,同时要考虑分层标准的简单,尽量减轻用户的换算成本,便于用户更明确地升级。

举几个例子:

  • 对于淘宝、京东这样的平台型产品,SKU丰富,用户数量巨大,客单价和购买数量方差、幅度都较大,选择流水作为分层的标准相对简单。
  • 对于滴滴,用户价值标准和分层标准都可以是流水,但,为了更好地分层分段,频次或距离也可以作为 一种分层的标准。
  • 而对于按次付费的产品,使用频次作为价值和分层标准就为合适一些。

每个产品分层的标准并不是统一的,需要根据具体情况具体应用,只要能更好地进行用户分段即可。

第二步:用户分段

基于确定好的分层标准,接下来需要对全量用户进行分段,把全量用户划分为一个个的小段,并计算出每一小段内用户数量及占比 、用户贡献的价值及占比。

购买数量和频次作为分层标准的,分段较为简单,根据累计数量或频次的自然数,从1到最大值,依次计算出每一个数量,对应的用户及用户价值分布情况。

使用流水或在线时长作为分层标准,则可基于客单价或单次时长作为一个最小段单元 ,将1到最大值的自然数作为倍数,依次递增,计算出每一个段内的用户分布情况。

举例,某出行服务客单价为50元,用户分段区间则可以设置为0-50元、1-100元、100-150元、150-200元,依此类推。

第三步:合并分段

解构完分段,接下来需要合并分段,合并分段可遵行一个原则:20%的用户贡献80%的价值,基于二八法则先筛选头部用户。

合并的时候,既可以按照前20%的头部用户,看一下用户价值占比情况,也可以反过来,基于占比80%价值的用户,初筛出来大概的用户分段。

筛选完头部用户,接下来可以从上往下,继续按二八法则筛选腰部,或其他层级的用户。

常规的等级会员体系以4-5个层级较多,过多的层级不便利用户理解,而过少的层级则不利于聚焦头部用户。

第四步:用户洞察

分完层级之后,接下来就可以对用户进行分析,分析的主要目的是了解各层级用户的属性、痛点、诉求、使用或消费行为,尤其是头部用户。有了这个基础,接下来的权益设计就有据可依,对权益的效果也就更有信心。

常规的用户洞察手段流程,先聚类分析,拉出来用户的各类特征数据、行为数据、消费数据,聚类分析,得到一些相关性的结论;接下来需要实地调研,比如用户访问或座谈会,验证聚类分析结论,洞察这些结论背后的原因,尤其是用户的痛点及诉求,使用产品时的心理状态,用户活跃或可能流失的原因等等。

设计勾人的权益,四两拨千斤。

会员体系的成功与否,权益设计是最重要的一环,有一部分会员体系像鸡肋一般,使用起来感觉可有可无 ,最重要的原因就是权益设计的失败。

要设计一套“勾人”的权益,不论是吸引用户购买,还是促进用户升级,都可以按照一个公式去规划和拆解:

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用户满意度=产品价值- 付出成本

在用户心里,ta对产品的满意度,等于产品提供的价值减去 ta付出的成本, 如果gap值越大,用户越满意,反之用户就越不满意,甚至抱怨。拆解下来,产品价值程度越高,付出成本越低,用通俗的话说,这就是性价比。

(1)提升产品价值的权益

找到用户需要的价值是前提,之后在这个基础上不断加码,让权益的价值更强。

定位用户价值,可以参考马斯洛需求层次理论:生理需求、情感社交、自我实现,分别对应产品提供的使用价值、社会价值及成长价值。

基于使用价值的加码,在权益的表现上,通常为提供附加功能,如增值功能、专属服务。

社会价值,表现通常是凸显身份的标识和社群归属感,在权益上的应用以勋章、等级标志、高端会员社群等较多。

成长价值,代表自我实现。在权益上可以采用公益冠名及提供成长机会等。

绝大部分产品,都是解决吃穿住行、情感社交的需求,权益的设计,也应该围绕使用价值和社会价值去加码。产品提供的价值越基础,就越应该围绕使用价值做增值,对用户的吸引力也就越强。

(2)降低付出成本的权益

用户付出的成本,通常表现在金钱、时间和身心的投入程度。

在权益的设计上,降低金钱成本的手段很普遍,用户的接受程度也较高,折扣券,专属优惠等都是比较常见的手段。为会员提供超值优惠,直接粗暴,效果也好,不过如果让利不痛不痒,或优惠的门槛较高 ,有可能引起负向效果,影响口碑。

时间是另一个重要的付出成本,在权益的设计上,降低时间成本表现为省时,形式通常为免等待、优先获得、提前获得等,如电商网站的优先物流、视频网站的免广告等形式。

降低用户身心投入程度,让用户省心,在权益上,通常是提供优质的售后保障服务、专属的代表跟进,让用户少操心或不操心,降低焦虑。

(3)权益设计的原则

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1)以最高层级诉求优先对标

既然会员体系本身就是为了满足高价值用户,设计权益,应该先从头部用户开始,和非头部用户相比,头部用户需求度、产品了解度、挑剔度都比较高,满足了头部用户的权益,也就验证了权益设计的成功。

2)围绕核心动作设计权益

所谓的核心动作,就是用户为获得产品价值所做出的的动作,也是企业最希望用户完成的动作。交易类产品核心动作是下单,在线内容的核心动作是观看内容。不论增值还是降低成本,设计权益需始终以促进核心动作的发生为目标。如,电商权益折扣、无理由退货,都为了让用户下单更爽,而电商企业可以获得更多收入。

3)合理控制权益成本

权益成本越高,权益价值吸引力一般也越大,一般的硬权益,需要花费较高的成本。但如果权益过高,会员的利润就会降低。所以,通常在做权益预算时,会面临到两个问题:

  1. 现有的预算能否满足会员增长;
  2. 权益的ROI如何。

基于我之前的经验,第一个问题,按照补贴率的逻辑评估预算,从用户的ARPU值出发,计算单客户的毛利润率,从毛利中抽取一定的比例投入到权益中,再汇总评估计算整体的预算。即使后续的用户规模暴增,也不会发生未预期的亏损。

ROI的评估较难,有一种近似的评估方式,在权益上线时,通过运营活动的形式做A/Btest,评估活动的ROI,得到权益大概的ROI。

为了分摊成本,一些会员体系会引入一些BD权益,我的观点是,如果能拉一些有价值的权益,对用户来说确实是福利,权益的价值感也会越强,但互联网产品绝大部分的BD权益都没什么用,加上主权益不够硬,导致本末倒置,反而让用户反感。

4)简单直接,不过分花哨

一般一个会员体系有1个硬权益就会有效果,为了便于用户理解及记忆,一般来说,权益不宜过多,主打1-2个硬权益即可,适度增加一些额外权益,后续在做会员的心智教育时,让用户更聚焦地感知会员价值,为拉新和会员忠诚服务。

5)权益要设置一定的区隔

没有比较就没有伤害,比较会加剧价值感,会员对不同层级的权益比较,也会影响价值感。付费会员体系中,如付费和免费差异不大,用户就不会购买。在设计权益时,让差异感尽可能拉大,在高层级中提供专属层级权益,凸显会员、尤其是高等级会员的价值感。

(4)制定升降级规则

适用于等级会员

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(5)定义成长值

在等级会员体系中,会员的升降级,是基于周期内会员成长值的变化来界定的,只有成长值达到了一定标准,会员才可以升级,反之则降级。京东的京享值、淘宝的淘气值,这些都是成长值。

成长值是一套面向用户的价值衡量标准,不仅需要对重要的业务动作进行衡量,更要便于用户理解。

以京东的等级会员为例:

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提升京享值,京东的标准是消费、活跃、账户、小白信用及信誉,消费是电商的核心动作,用户消费越高价值越大,成长值也就越高。活跃类及账户类动作虽然不是直接业务的动作,但这些动作直接或间接促发更多的消费动作,比如晒单和评价,有利于其他用户消费决策,账户的认证有利于账户活跃。信誉和小白,代表了账户的风控风险,这个也和消费有间接关系。

成长值可以成为所有业务动作的度量值,不仅仅是消费。另外,成长值不具备消耗性,不要和积分混为一谈。

(6)量化成长值

对于GMV导向的业务,价值单位就是货币单位, 用户多花1元钱,价值就提升了1元,为了定义所有的消费动作或非消费动作,就需要有1套换算逻辑,对所有的动作进行评估并界定价值,因此,需将成长值和价值单位进行换算。

成长值=价值单位*系数

绝大部分的成长值,系数一般都是1,也就是说,用户消费1元,获得1个成长值,有些是10是或者100,之所以这么设置,主要是为了便于用户理解,如果理解成本较高,用户换算较难,就不知道如何提升,也就容易放弃升级。

(7)成长值获取

成长值的获取来源,一般可分为两类,主规则和会员任务。

主规则,为用户业务主流程服务,引导用户自发成长。除此,成长值也会涵盖新用户的相关动作、间接的业务关键动作等。以电商为例,消费是最直接的成长值获取动作,另外,完善账户信息、认证、晒单、绑定支付账号、评价等行为也是获取用户成长的手段。

除了选取成长值获取的范围,也要给每个动作设置权重分值。

新用户的关键动作,分值较高,目标是引导新用户完成首单,给用户一个好的感受,每个用户生命周期内只能享受1次,获取难度较小。

间接的关键动作的权重,需基于动作的价值及获取难度、频次,综合后设定成长值分值,获取成本越高、价值越大、频次越低的动作,成长值越高,反之则越低。

会员任务,一般为运营服务,通过各类活动来促进用户活跃,具体的设定标准可以基于活动规则及预算来评判。

(8)保级周期

据用户使用频次的高低,保级的周期分为历史累积、年度累积、月度累积。目前比较常见的是年度和月度累积。业务方可以根据产品频次的范围,选择对应的保级周期。

酒旅、航司一般为年度累积,携程、淘宝和京东也是年度累积。而对于滴滴这样的通勤出行类业务,因为打车频率高,则是月度累积。

对于用户升降级的变化,一定要做到强提示,强感知,如今一个会员一般都有好几种会员,不是每个用户都会高频关注产品变化。会员感知弱,甚至不知情的情况下,会员升降级变化,不仅不会刺激用户促活,还有可能引发用户投诉。

淘宝的等级会员,用户要享受权益,需要用户付出领取动作。

阶梯滑落:等级会员为了保护头部高价值会员推出的缓冲策略。比较好理解,用户在上一个周期贡献的价值很高,说明用户本身需求和价值都很高,之所以降级,很可能是转向了竞品。此时,阶梯滑落、甚至保级,就成为了很好的用户召回动作,毕竟,在获客成本越来越高的时代,挽回一个高价值用户的价值,可能是很多个获取很多个新用户都无法比拟的。

因为疫情的影响,很多业务的频次降低,为了保护会员的权益,很多产品也都推出了对应的保级策略,延长会员的周期。保护会员利益,同时也可以挽留用户,获得口碑,为疫情消退时的重新活跃夯实基础。

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适用于付费会员

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(1)权益成本

权益成本的高低直接决定定价高低。通常,权益成本的高低也受两个因素影响:供应能力和边际成本。

供应能力有限的权益,一般都很硬,资源相对稀缺,成本也会相对高一些,比如航司的会员专属选座、打车的优先派单。

相反,边际成本极低甚至是0的权益,供应能力很强,甚至是无限供应,在定价上应该以市场策略为主,不宜过高,如视频网站,新开一个会员查看会员内容的成本几乎为0,所以绝大部分的视频会员也都在20元上下。

(2)回收周期

所谓回收周期,是指对一个会员付出的权益代价,可以回收成本甚至盈利的周期长短。

产品本身的频次决定了多长的回收成本周期,对于高频到每天都要使用的产品,能通过相较于非会员更高频的付费频次而回收回来,如吃穿住行领域,外卖、零售基本以月卡为主。

另外,月卡的可试错成本低,价格低廉,在用户中的接受度也比较高,转化用户的概率也大一些。

但对于中低频产品,权益成本的回收周期拉长,年卡则更为合适,比如京东、淘宝都是年卡会员制。

(3)价格锚点

对于高频产品,除了主推月卡和更便宜的连续包月,也会推出季卡或年卡,锁定用户更长周期的消费。

绝大部分的产品都会使用价格锚点,通过价格对比,让用户去选择价值最大的周期。

连续包年<连续包半年=连续包季<连续包月<普通包年<普通包季<普通包月。

如何从0到1搭建起一套会员体系?

一般来说,为了鼓励用户购买季卡或年卡,季卡或年卡会比连续购买便宜,或者季卡和年卡会有增值的服务。

但也有一部分产品会使用相反的策略,月卡会季卡和年卡便宜。为什么呢?

第一,有数据显示,绝大部分的月卡会员在第3、4个就停止了付费,等到1年后还在续费的用户更是少之又少,想让用户去购买更长周期的年卡或季卡就非常难了。

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第二,在会员规模还没有进入瓶颈的时刻,与其花大精力去转化用户购买长周期会员,倒不如吸引更多新月卡会员来的实在。

(4)利润能力

针对有一定利润能力的产品,建议适度补贴,以便吸引和留存更多的高价值用户。

这是一个复利的逻辑,从利润里面抽取一部分补贴会员,要么让会员价格更便宜,要么让会员的权益更有吸引力,从而带来更多的忠诚用户,而忠诚用户的增多会提升整体用户的ARPU值,从而让企业有更多盈利空间,更多的利润最终又可以更多地补贴会员。

(5)竞争格局

接下来,可能要纠正一个观点,会员不仅仅是营收策略,也是很重要的一项市场竞争策略。当前,市场都在争取高价值的用户,尤其是这些具备高忠诚度的付费用户,是产品及其重要的存量资产,很多企业会针对会员项目进行补贴,以便存量用户不落入竞争对手,维持根基稳定。

据说,阿里88VIP会员项目负责人秀珣曾经说过,做这个会员,阿里是需要往里面贴钱的。

很神奇的是,自88VIP推出后,京东PLUS年费从198元降至99元。

(6)联合会员

联合会员也是目前最流行的一个合作及定价策略。基于双方的规模,业界有三种模式。

如何从0到1搭建起一套会员体系?

(7)平台生态模式

适合具备有一定生态的平台型企业集团,目标是让平台内的高价值用户流通起来,所谓肥水不流外人田。这类模式需要集团层面自上而下落地,同时协调内部各个生态的资源。生态模式的会员权益数量和价值都很高,定价往往比单一会员的汇总便宜很多。这类会员不仅需要集团层面的补贴,也需要生态内各个部门的投入。

典型代表是阿里88会员,阿里88会员把多重会员身份融为一体的“一卡通” 既涵盖了阿里巴巴旗下所有核心服务,也联合了阿里平台上的国内外大牌提供的一系列复合权益。用户只要买一个88会员,就可以享受淘宝、饿了吗、优酷、虾米、淘票票多个会员,从用户角度说,会员的价值大大提升;从阿里来看,能把所有的高价值用户尽量锁在阿里生态内,而且能够带动虾米和淘票票这样相对弱势的业务发展,一举三得。

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(8)双头联合名会员

双头联名会员,指的是两个规模差不多层级产品推出的联合会员,这类推出的主要目的是有两个:两个企业的抱团合作,提升权益的价值感,吸引更多会员;其次是产品之间互相导流,互相吸引高价值的付费会员。

在定价上,两个平台都会互相补贴,购买这种联合会员,会分别比买两个会员的价格要低,这样才会吸引更多的用户购买 。

饿了么与哔哩哔哩推出的“宅e块”联合会员价格为25元/月、198元/年,原价则为40元/月、413元/年,年折扣力度高达4.8折;喜马拉雅与腾讯视频的联合会员价格为25元/月、198元/年,原价则为40元/月、436元/年,年折扣力度高达4.5折;

爱奇艺与京东会员在2018年4月展开“联合会员”合作,权益打通一周后,双方累计新增会员超过百万。

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(9)一大一小联名会员

一大一小的联合会员模式,指的是两个规模层级一大一小的产品联合会员合作模式。这类会员的合作逻辑是,大平台希望引入更多的权益,巩固并加强已有的会员留存,而对于小企业,找到用户增长渠道本来就很难,更别说,去吸收高价值的付费用户了,通过联名会员,可以较低的成本去吸引高价值用户了。这类模式下,小产品会使用拉新的成本,为会员补贴买单。

随着联合会员模式的盛行,俨然在业界形成了一种新的生态玩法,大平台似乎想把这种玩法变成一种新的商业模式,通过联合中小企业的集体抱团,不仅可以让权益更多更强,巩固现有的存量用户,还能吸收更多长尾流量,更重要的是,做B的流量生意。

如何从0到1搭建起一套会员体系?

今年年初,京东基于PLUS会员推出“JDP计划”,即通过联合平台、品牌及线下商家等共同打造付费会员生态,从而实现权益的全场景覆盖。同时京东为合作伙伴提供专属的营销工具和流量扶持。

不论是付费会员还是等级会员,会员体系的增长框架,均可以拉新、促活、留存拆解和划分,以下将分别赘述付费和等级会员的增长模型。

付费会员GMV=(新会员获取+老会员续费数)*ARPU

基于GMV增长的公式,会员增长的工作分为四大部分:拉新、活跃、留存、外部合作,分别为新会员获取、ARPU提升及会员续费的目标服务,外部合作辅助增长目标的达成。

如何从0到1搭建起一套会员体系?

(1)会员获取

1)会员获取:场景及渠道挖掘

获取新会员的第一步,找到合适的场景及渠道,从内部流量找到转化免费用户的场景,从外部找到合适的渠道拓展或合作。

内部流量转化:免费用户转化场景,可以从用户的使用路径进行拆解,在各流程中去尝试转化的运营动作,需要注意的是,设置运营策略,不能过分打扰用户主流程,常见的免费转付费的策略:新用户首次登陆后邀请免费体验会员、

、浏览产品时的增值服务提示、购买商品时的售后服务提示、支付订单时的价格优惠提示等。

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外部渠道拓展:当下跨界合作成为主流,异业之间的联合会员、联合活动在会员营销时也较为常见。

2)会员获取:会员价值的感知

这一步聚焦的命题是,如何让用户最大化地感知会员价值,从而实现付费购买。

首先,引起用户注意,在产品内给予会员充分的营销曝光。形式上,可以是文案或图片入口,也可以举办会员营销活动,基于场景和渠道,入口可以穿插在流程中,并辅助以可以呈现会员价值的内容,让用户时不时可以关注到会员,会员营销则可以在短期快速集中广告会员价值 。

其次,勾起用户的欲望,最大化让用户感知会员对ta的价值。文案当然是一种非常直接的方式,但为了让用户感知更强烈,像电商,就会采用省钱计算器,告诉免费用户加入会员一年ta可以省多少钱,这样一来,就更直接地传递了电商会员省钱的价值。

最后,刺激用户采取行动。扫清用户购买会员的心理障碍,让用户以较低成本采取行动,免费试用和先用后买就是比较常见的方式。

3)会员获取:社交裂变

裂变依然是一种获取用户的方式。尤其是下沉市场用户广、价低高频的业务,依然可以采用拼团、会员转介绍的裂变模式,设置好裂变的诱因和形式,再通过社交关系去触达新会员。

(2)会员活跃

根据会员的主观意愿,会员活跃的运营机制,可以分为主动活跃机制和被动活跃机制.

1)会员活跃:主动活跃机制

主动活跃机制是指长期固定的促活激励机制,主动活跃机制是产品的一部分,入口会长期呈现,任务及反馈策略也是后台自动完成,无需人工参与。机制一旦建立,就会给用户明确的预期,只要遵循规则,用户就会受利益刺激,主动提升频次或活跃度。

比较常见的主动活跃机制:积分体系、勋章体系、会员任务、会员活动中心等。设计主动活跃需要遵循两个原则:一、利益刺激有吸引力;二、规则清晰简单,这样才能发挥促活的效果。

2)会员活跃:被动活跃机制

被动活跃机制,是产品运营为了提升活跃,策划的短期或针对部分用户的促活动作,用户被动地接受这些策略,然后按照运营设定的流程,完成活跃动作。

基于RFM推出的精细化运营策略(发券、推送)、短期的营销活动,是较常见的被动活跃机制,一般来说,只要运营得当,被动活跃机制在短期内就会引起效果,但动作完成之后,有一部分用户可能又会回到之前的状态。

主动活跃机制和被动活跃机制,并不是割裂的两个策略,为了提升运营效果,一般会相互结合,如会员任务结合营销活动,吸引更多会员来做任务,精细化运营过程中也会结合用户的积分针对性提醒等。

(3)会员留存

会员的留存动作:全生命周期运营,会员的续费管理及合理使用沉没成本。

1)会员留存:生命周期运营

要提升会员的留存,在会员快流失时才做动作,这绝对是不够的,任何留存的运营动作,都必须贯穿全生命周期,当然,健康的留存率是以产品的体验为基础的。

使用新会员指引,让用户全面了解包含的权益;利用权益的定期认领机制,基于成本加深用户的印象;对权益适度地提示用户,进而培养习惯;建立流失的预警机制,在会员活跃度下降,或者发现会员有差的体验,及时采取动作挽救;当会员真正流失了,适度召回。

2)会员留存:会员续费管理

会员的续费管理是会员留存的根本。大部分产品现在都推出自动续费,利用一个稍低的订阅价格,吸引用户购买,因为价格更低,买自动续费的会员已经成了主流,同样,要停止续费,用户要付出一个额外的操作成本,有一部分用户可能会忘记而继续付费。

在会员快到期时,以一定的优惠让利,或一些活动激励,适度提醒用户续费,用户续费的可能性就更高了。

当然,如果会员活跃度非常高,不妨尝试转化用户购买更长周期;相反,如果用户活跃度下降,有流失风险,在快到期时,则可以成本更低、或更短期的会员周期挽留用户,尽可能防止用户流失。

3)会员留存:使用沉没成本

提升留存的手段中,使用沉没成本也是一个常见的做法。在会员使用中增加沉淀,提升切换成本;利用人性的损失厌恶,增强显性机制让用户感知失去成本,让用户产生珍惜的感觉。

沉淀用户的使用数据、习惯、功能叠加,提升用户的切换门槛。现在的用户习惯越来越“懒“”,切换新产品时,重新设置各种操作的成本过高,用户很有可能放弃,随着沉淀越来越多,切换成本也越来越大,以至于最后几乎被锁定了。

云服务中,切换数据的成本过高,会让用户继续使用原有会员。社交类媒体中,用户的社交或情感体验沉淀越多,用户流失的风险也就越低。

我们害怕失去的心理效用,往往比得到更强烈。越来越多的会员体系利用人们损失厌恶的心理,将权益从周期内的无限制使用,变成有限的使用,一方面是为了成本,另一方面也是让用户珍惜手上的权益,尽快使用。只有更多地使用了会员的权益,会员的习惯养成也就更容易,后续留存的可能性也就更强。

(4)外部合作

外部合作通常是BD部门在承担,负责联合会员、会员权益的购买或者会员的活动合作等等。这一部分就不细说。

等级会员GMV=(升级会员数+老会员留存)*ARPU

等级会员的核心逻辑是二八法则,在运营的侧重点上聚焦在中高会员,尤其是高等级会员。如果把中高等的会员池当做用户池,那拉新就是会员升级,而留存活跃和付费模式一样。等级会员增长框架为会员升级、会员活跃、会员留存及会员合作。

如何从0到1搭建起一套会员体系?

(1)会员升级:高潜场景/用户

要找到潜在的高价值用户,需要跳出产品的框架,从这一类需求的汇总去评估。如果用户当前还未呈现出“高价值”,很可能ta当前是一个摇摆型用户,ta一部分消费行为在竞品中。

识别出隐性的高潜用户,我通常的做法:先分析已有的高价值用户,得到高价值用户的身份或行为特征,然后尝试聚类出高潜用户的高频场景,最后再类推到渠道策略和已有的用户池。

另外如果一个用户在两个等级的中间地带,因为升级成本较低,通过一定的运营动作促活,助推其升级的可能性也较大。

(2)会员升级:转化动作

会员升级的转化,形式和付费会员类似,还是基于感知——欲望——行动的逻辑。

  • 感知:第一步还是要在产品内部不断宣导会员的价值,尤其是高价值的会员权益,让用户不断地注意到,从而进行下一步了解。
  • 欲望:最有效的方式是让用户提前试用高等级的权益,一般来说,我们一旦体会到了更好的东西,对之前习惯的体验就会变得更加挑剔,从而会向往更高级的体验,会员体系的试用策略就是这个意思。
  • 行动:降低升级门槛,在付费产品中,合理发券可以刺激价格敏感型用户更活跃,从而提升等级。

(3)会员升级:会员传播

和付费会员不太一样,等级会员的用户,尤其是高客单的业务,会员比较在乎等级所代表的虚荣身份。

在会员的传播策略上,第一要满足一定的调性,打通传播的链路,让用户可以时不时地“显摆”。

其次 ,物以类聚,人以群分,高价值用户的社交关系往往也是产品的高潜用户。基于现实中的社交机制,如情感关怀、社交礼仪等,去设计一些裂变机制,获取新的高潜会员。不过,高价值用户传播门槛极高,一旦裂变策略不符合他们调性,或产品广告性质太强,基本上带不动转发,更别说拉新了。

活跃、留存及合作,因为和付费会员的运营逻辑类似,就不细说了。

 

作者:沈老师

来源:运营什么东西

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