相对于To C运营，To B运营面向的不再是消费者，而是企业。
那么作为运营究竟应该怎样做，才能驱动产品更好的满足客户的需求？提高产品的收入增长和续约率呢？
什么是To B运营？
相对于人人熟知的To C（针对消费者市场）领域而言，To B（企业级服务）则是面向企业所提供的服务，如企业内部核心系统，如CRM,OA,ERP等。
随着云服务的普及，SaaS（Software-as-a-Service）模式逐步为企业所接受，国外知名的有Oracle、SAP、Salesforce等。
近年来，随着投资风口转向企业级市场，国内也涌现越来越多的优秀SaaS服务商。作为SaaS的底层支撑，数据中心基础设施服务、云计算等也是企业服务领域的重要参与者。
所以，面向B端的运营，可能不需要考虑涨10w粉，也不需要考虑100w的优惠券如何发放。但是，B端运营更需要的全局观与全面的资源整合能力，如何驱动产品去更好的满足客户的需求，如何持续提升产品的收入增长与续约率。
竞品调研
团队开发的产品将面临怎样的竞争环境，已经存在哪些竞品，竞品优劣势，运营手法，销售机制，将这些调研结果与整个团队进行探讨，对于如何开创一片蓝海，打磨出一款被市场与用户所认可的产品，提出可行性分析与建议。
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种子用户获取
一般的运营都想着，如果有预算，我就央视上个小广告，地铁包个车厢，百度弄个品牌专区，签几个大V，哐当一下，用户就破千万了。
如果永远只是如果，作为To B的运营，可能既没有千万广告费任你使，也没有那么多渠道任你投。
这一批种子用户，就是你最佳的产品体验师，陪用户聊天，上门对全员进行使用培训答疑，7*24h在线随时提供支持与解答，都是运营要做去用心做并不断记录，反馈给团队不断改进的，只有经过一次次的打磨，才有可能成就一款精品。
运营策略制定
在产品研发阶段，忌大规模进行推广，因为如果产品功能还不够完善，体验不够流畅，很多早期吸引进来的客户，绝对会流失掉。
企业级用户，没有那么多时间来试错，也并不是你说发放多少优惠券或者给多少免费名额就能够挽回的，他们更看重的是这一款产品或该项服务是否能够为组织赋能，显著地提升组织的运转效率。
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例如，之前运营过的一款人力资源类SaaS软件，在推出第1版简单的考勤，工资条的功能后，领导就决定开始推广，给予企业免费试用。
刚开始，因为免费，也吸引了一批企业用户，但是当他们开始试用一段时间后，就会发现产品对于他们目前已有的OA系统，并没有特别突出的价值点，而且免费始终让用户产生怀疑：你们靠什么盈利？没有盈利的话，这个产品会不会中途退出市场？研发团队的实力是不是够强？而距离我们推出第2版的增加手机移动考勤，手机排班等特色功能还有约半年时间，在这段时间里，又有其他竞品涌现，所以客户就轻易地流失掉了。
所以，根据不同产品阶段，制定相应的运营策略也是相当重要的。
产品研发阶段
产品初期推广阶段
一般我们会将推广渠道分为：线上，线下，内容，渠道四种。
1、线上
选择百度百科，知道，问答以及行业相关的论坛去建立一些品牌及产品相关的内容。拉新，我们会尝试用SEM，EDM，广告投放等方式来吸引客户注册，注册后，会有相应的售前工程师进行电话回访，挖掘客户需求，如果客户意向度高，则约见由销售及技术支持上门演示产品。
2、线下
可以跟一些孵化器，园区，社会总工会等园区进行接触沟通，看是否能够合作一些项目，以在园区进行产品推广。
同时，我们会开始收集行业相关展会信息，评估展会影响力，客户群体，性价比，选择合适的展会作为赞助商去参展，加大品牌曝光，并策划现场拉新注册活动。同时也会考虑策划一些小型线下沙龙，客户答谢会等线下面对面活动，加强与客户互动。
3、内容
我们主要规划微信公众号及微信社群营销，发布行业干货，动态，问答，与一些大号合作进行资源置换，同时开始策划一些大咖微课，通过各种渠道去接触一些知名讲师，积累一定的讲师资源后，后面策划不同主题的微课活动，通过裂变形式吸引粉丝加入社群。
4、渠道
我们会开始制定代理商招募计划，并逐步接触软件行业内的知名代理商， 去了解行业内的基本玩法，以为大规模推广阶段做准备。
同时，我们还考虑自建电销团队，所以就开始对比自建团队以及与第三方大数据云电销团队合作模式，进行优劣势对比分析。
产品推广初期，我们都会进行A/B test，并进行小成本试错，并且每日各周报，统计各渠道ROI，逐步试探出最有效率的推广渠道。
产品大规模推广阶段
1、线上
2、线下
展会或沙龙，基本每季度会安排1-2次，展会通常以演讲+展示形式赞助，同时展台设置一些关注有礼，注册有礼的互动活动，针对会议营销的客户给予VIP折扣券。行业内的展会通常会聚集圈内厂商，所以有利于业内学习交流。
3、内容
名企HRD实战经验分享每期建立一个约500人的社群，将这些人聚集起来，做一些圈内Q&A，干货分享，慢慢地，品牌的知名度就逐步在圈内提高了，我们还会针对社群做一些注册有礼，分享有礼，推荐有礼三重奏的营销活动。
4、渠道
给予代理商20-50%的渠道分成，这种高激励方式能有效驱动代理商去挖掘KA客户。
电销团队因为自建成本过高，所以选择与第三方合作，通过根据客户画像的网络爬虫技术获取了大量客户数据，由电销团队获取意向客户后，销售团队立即进行密集拜访，有时最多可以拜访5-6个客户，也转化了一定的付费用户。
增收与续约
通常，客户付费后，用户使用体验就变得至关重要了。对于VIP客户，我们会配备专业的售后技术支持，7*24h，随时待命，一旦遇到问题，以最快速度反应。
一般企业客户一旦全员使用了该产品，粘性都会非常高，因为转换成本太高，有些客户甚至会使用一个系统长达数十年，所以售后的服务品质直接关系着客户续约率。
同时有一定的付费用户后，运营就可以制作各行各业解决方案手册，选择大品牌的合作进行故事营销，行业内top客户的选择，通常也会成为中小客户选择的风向标，这对于销售拜访而言，是非常有利的销售工具。
B端客户的用户运营，通常采用会议营销方式，比如一场专业级的沙龙或峰会，传播用户成功故事案例，典型客户现身说法，让B端客户的购买者，决策者，使用者都参与其中，并向他们证明：我们的产品是能够提升企业生产效率，提高员工工作效率，产生巨大的商业价值的。
写在最后
B端运营可能在很长一段时间都有种寂寞的感觉，因为我们不可能通过一次爆发性事件传播就使产品呈现爆发式增长，B端用户的决策链条长且复杂，相对于C端而言，我们需要更深的行业知识积累，全局观念，以及资源的整合协调分配能力，对于综合素质的要求其实非常高。
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