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为什么你觉得已经说明白了,可对方还是不明白?

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自己认可的东西,就认为其他人也应该认可?当我们跟别人沟通时,就会不自觉地、大量使用我们习惯的用词和观念,向对方传递信息,而完全不管对方是否能够接受。

很多时候,我们总以为自己的沟通是有效的,其实未必如此。在我这几年的工作经验中,有一种情况很常见:一个团队,每个人都很优秀,很出色,工作也很尽责,但是效率总是很难得到提高。问题出在哪儿呢?

很多时候,其实跟能力和责任心无关,而是出在沟通上面。事实上,真正高效、顺畅的沟通,是非常少的。原因之一,是每个人都存在一种情况:

自己熟悉的东西,就认为其他人也应该熟悉;自己认可的东西,就认为其他人也应该认可。

我们很难从别人的角度出发,去考虑:他是怎么看这个问题的,他对这个问题的判断和评价是什么,他会怎么理解我的描述,针对这个问题,他会想到什么解决方案?

这样,当我们跟别人沟通时,就会不自觉地、大量使用我们习惯的用词和观念,向对方传递信息,而完全不管对方是否能够接受。这就导致了信息在传达过程中的损耗和扭曲,出现信息不对称。

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举个简单的例子:当客户说“这个LOGO再大一点”的时候,他表达的是什么呢?他想说的,肯定不是“这个LOGO再大一点,整体的平衡感和视觉效果才会更合适”,而是“这个LOGO能不能更大一点,让我们公司的信息更醒目?”

如果设计师没有理解这个含义,他会怎么做呢?他会反复多次地对所有元素的比例和位置进行微调,在这个基础上再微调LOGO,达到不破坏整体平衡感的效果——显然这并不是客户想要的。这样的后果,就是一次次的打回重改。

而如果设计师理解了客户的真实需求,那么,他就可以采取许多“尺寸”之外的方法来解决这个问题:能不能将LOGO换个颜色?能不能将LOGO的位置调整一下?能不能周围的元素弱化一下,来突出这个LOGO?等等。

在许多公司,这样的例子几乎每天都在上演。运营无法理解为什么产品把需求否了;产品无法理解为什么研发实现的功能跟他要的就是不一样;设计师无法理解文案究竟要什么风格;AE无法理解创意为什么一直拖稿;创意无法理解为什么客户就是不满意;老板无法理解给你们这么多人,为什么这点事情都做不好……

这其实就是平常所说的“沟通成本”。如果一项工作,2个人花12小时可以完成,现在给4个人,是不是只需要6小时?当然不是,很多时候,未必会比12小时缩短多少,甚至可能会增加。

原因就是因为,人多了,需要对接的信息也多了,彼此的沟通成本也急速上升——因为每个人都要跟其他所有人进行沟通。如果2个人的沟通成本是n,3个人就是3n(AB,AC,BC),4个人就是6n(AB,AC,AD,BC,BD,CD)。

如果这些沟通过程没有很好地完成,就会导致信息的不完整,引起一系列降低效率的意外。比如,小明本来应该在收到小红的邮件之后,立刻进行处理,但是他没有得到这个信息,导致邮件在这个环节拖了半天;比如,小明本来已经做好了一份表格,可以改一改直接用在别的任务上,小红不知情,导致又重新做了一次;比如,同样一个要求,小明和小红的理解不一致,导致两个人做出来的东西整合不到一起……

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别小看这些细节,大量的这些意外积累在一起,常常就会导致一个项目十天半个月的延误。这不仅仅是项目经理应该注意的问题,也是我们每个人应该注意的问题。任何涉及团队协作的工作,绝不仅仅是把自己的事情做好就行了:你要学会跟别人有效地沟通。

对方也许只讲了50%的话,但你能理解到对方90%、甚至100%的需求,然后把事情做到位。其实,仔细观察一下,就会发现,我们身边那些优秀的人通常具备这样的素质:

他们未必在任何事情上都有过人的能力,但是他们考虑得特别周到,很多细节都能处理得很好,很多事情在他们手中,总是会省心很多。

在团队里,这就叫做默契。许多习惯了“按部就班”方式的人,不会去思考为什么要这样做、应该怎么做、如何才能更好地满足双方的需求和目的,而只是抱着“你叫我做什么,我就做什么”的心态。

这样一来,只要双方的理解不是100%吻合,就势必会出现偏差,从而导致返工、修改,乃至于多次的扯皮。而有效的沟通以及自省,其实就是一种修正机制。它可以使你在开始工作之前,确保将双方的理解调校到同一个方向上,从而事半功倍。

不同的理解,很多时候,是因为视角和层次的不同。做一个方案,执行者会去想:这个方案要怎么引入,这里的文字要怎么表达,这里用什么图表会更有效?而运营的主管可能就会想:这个方案的逻辑是否清晰,是否传达出了最重要的信息?总监则可能会想:这个方案是否符合品牌的战略和方向?是否能带来足够的收益?诸如此类。

所以我曾经提到过:无论任何职位,你一定要在本职工作的基础上,对其他人的工作有所了解。不但对同事的工作要有了解,对跨部门的协作者、上级,都要有所了解。

这样一来,当你跟别人对接工作的时候,你才会知道:他会如何理解你所说的话;会如何评价问题的优先级;会采取什么方式去解决问题。以及,他所作出的这些理解和反应,是不是你所期望的?

这也是我对新人一向的要求。每个新人入职,我都会对他们说,在完成手头工作的基础上,一定要去理解你的团队伙伴和负责人的工作。不懂就问,还不懂就再问,问完自己多思考。只有充分理解了整个团队的目标、进展和工作方式,你做起事情来才能事半功倍。

在一个职位上做久了,你的目光和思维就会被限制住:你会习惯用这个职位的角度去思考问题,从自己出发,建立对问题的描述框架。只有主动地跳出这个框架,从更高的高度去鸟瞰,才能提升你的思维方式和工作效率。

 

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