品牌营销定位5个招式!

品牌营销定位5个招式!

 

定位的方法有很多种,核心只有一个:在认知中占据优势位置。本文提到的五种定位方法来自两大定位公司和其他专家的实践。方法是术,定位是道。方法是手指,定位是手指指向的月亮。方法是车辙留下的痕迹,定位是车辙本身。本文提到了定位的五种方法,但并不是说定位只有这五种。

要透过方法去体悟核心,才能不局限于具体的战术。很多爱好者把定位等同于聚焦、等同于一句广告语或者一款产品,都是局限于具体的战术,一叶障目不见森林。

悟道有一种歧途:我心本明因师故瞎。理论学习越多反而越糊涂,皆是因为迷恋于具体的战术,没有从体系的、长线的、整体的角度看待品牌定位。

抢先定位

前三个定位方法都来自《2小时品牌素养》。

江南春称抢先定位为封杀品类:烤鸭就吃全聚德,果冻就吃喜之郎,要租车找神州,装修就上土巴兔,橄榄油我只爱欧丽薇兰。

这个说法比较形象,在品类没有代表者的时候,就有抢先定位的机会。橄榄油在中国没有代表品牌的时候,一句简单的 “橄榄油我只爱欧丽薇兰” 就可以代言品类。

值得注意的是,抢先定位的前提条件是该品类没有代表品牌。在微信已经占据即时通讯软件品类代表的前提下,“来往” “易信” “米聊” “子弹” 再怎么努力也不行,即使像阿里巴巴那么有钱、有技术也不行。

认知具有马太效应,越多的人用微信,就会吸引更多的人用微信。认知本身就是事实,一旦用户把即时通讯软件等于微信,其他品牌就很难再有机会。

百度依据搜索建立起了护城河,阿里的雅虎搜索和腾讯的搜搜就打不进去;阿里根据电商建立起的护城河,百度和腾讯的搜索也打不进去。

很多人会觉得大品牌有钱有技术占尽优势,抢先定位已经没有机会了。其实是一个错误的看法。

首先很多新品类总是不断出现,大品牌常常意识不到,即使意识到了也常常会因为决策慢、反应慢而错失机会。可口可乐尝试了很多新品牌都不成功、柯达错失数码相机、诺基亚错失智能手机、燕之屋错失鲜炖燕窝、海信错失变频空调等等都是证明。

其次面对抢先定位的机会,大品牌喜欢用品牌延伸的方式。面对葡萄酒、啤酒的机会,茅台用原有品牌代言品类;面对绿茶、红茶的机会,乐百氏也用原有品牌代言品类。这并不是抢先定位的正确方式。

总之,品类的不断更新和大品牌的错误决策,造成有很多抢先定位的机会。大品牌总是错过新机会,可能是必然的。《创新者的窘境》这本书都是在讲这个问题。

最后要强调的是,抢先定位是指在认知中的抢先,而非在渠道、技术、商标等物理层面的抢先。这意味着品牌要在时间窗口内聚焦资源,在认知中实现注册。

在《抢占心智》一书中提到了很多因为错过时间窗口而失去领导者地位的案例,例如至尊和一嗨是租车品类的开创者,领导者却是神州专车;连咖啡是行业开创者,领导者却是瑞幸咖啡;人人车是行业开创者,领导者却是瓜子二手车。

关联定位

关联定位是认知中的二元法则。因为认知有这样的特点,所以关联定位就能够起作用。我们都知道 “北乔峰、南慕容”,虽然事实上慕容复比乔峰差多了,但是这种关联定位让慕容复获得了名声。

关于关联定位,最知名的案例莫过于 “两大酱香白酒之一” ,直接把青花郎和茅台关联起来,成为酱香白酒的第二个选择。

老白干总爱说,1915年巴拿马国际博览会金奖获得者不是酱香白酒,而是老白干。直接把自己和茅台关联起来。

关联定位的前提是所有人都知道那个领导者是谁。如果一个品类中没有领导者,那就存在抢先定位的机会,而不是关联定位。

例如:中国两大陈皮品牌之一。这种关联定位就很难成立,因为消费者并不知道谁是第一品牌。

宏济堂阿胶,自己吃的阿胶。这种关联定位就能成立,因为我们都知道阿胶第一品牌是东阿阿胶,而且经常拿来送礼。

中国三大酱香白酒之一。这种关联定位不成立,因为认知有二元法则,没有三元法则。如果三大酱香白酒能成立,那四大、五大、六大酱香白酒是不是也能成立?很显然不能。

如果关联定位是认知的二元法则,那是否第三品牌就没有机会了?并不是。

例如潭酒定位:敢标真年份、内行喝潭酒。就是试图把其他酱香白酒定义为不敢标记真年份的品牌,这就是二元法则。

例如七喜定位:不含咖啡因的非可乐。就是试图把百事可乐和可口可乐定义为容易使人上瘾的饮料,这就是第三品牌的机会:把第一第二品牌划为一类,自己独占一类。

例如凉茶定位:预防上火的饮料。就是把可乐、汽水都划入不能预防上火的饮料,自己独占一类,和主流饮料形成二元对立之势。

《战略视觉锤》中提到有了天猫和京东的猫狗视觉锤之后,苏宁的狮子和国美的老虎就是错误的选择,因为认知会把猫、狗、狮子、老虎都归类为动物,苏宁狮和国美虎没有辨识度。

苏宁应该把天猫和京东的猫狗划为一类,像潭酒、七喜做得那样,自己独占一类。这才是关联定位。例如环球购物用鲨鱼做视觉锤就很好,鲨鱼是海洋动物,猫狗虎狮都是陆地动物。

重新定位

重新定位是关联定位的升级版,如果关联定位是和领导品牌共存,那么重新定位则是取而代之。

刘邦看到秦始皇出行队伍浩荡庄严,感叹说:大丈夫当如是而。这是关联定位。项羽看到了则说:彼可取而代之也。这是重新定位。

江南春称关联定位是傍大款,称重新定位是戳轮胎。其实是非常形象的。

很多人不能理解重新定位的关键点是:认为重新定位是发生在渠道、工厂、产品中的。事实上重新定位发生在认知中,是调整领导品牌在认知中的位置。

关联定位是侧翼战,重新定位是进攻战。就像侧翼战终究要转化为进攻战,关联定位也终究要转化为重新定位。

农夫山泉刚上市的时候,只是声明这是天然含有矿物质的饮用水,和纯净水、矿泉水(人工添加矿物质)是并列的位置,这个时候农夫山泉是关联定位的侧翼战。

在测试完市场之后,农夫山泉发起了重新定位的进攻战,攻击纯净水不含矿物质对健康有害,攻击矿泉水是人工添加的矿物质可能会导致癌症。

二手车直卖网这个品类,在人人车那里是关联定位:不同于优信的另一种二手车交易品牌。在瓜子二手车那里则是重新定位:没有中间商赚差价的交易品牌。事实也证明,重新定位的效果更好。

江小白开创的青春小酒品类,是一种不同于社交场合的口粮酒。现在的他还是关联定位:商务宴请喝茅台,自己人喝江小白。在适当的时机下,江小白也许会发起进攻战:口粮酒才是真感情,宴请酒都是假惺惺。

重新定位的目的是取而代之,核心是攻击领导者的战略性弱点。

战略性弱点是领导者固有的、无法克服的弱点。奔驰的战略性弱点是尊贵特点中固有的驾驶感不强;西门子厨电的战略性弱点是根据欧美饮食习惯设计,不懂中国厨房;进口奶粉的战略性弱点是国外罐装不够新鲜,以及不懂中国儿童体质;贝蒂斯橄榄油的战略性弱点是国外罐装,不够新鲜。

理论上说,每一个强势品牌都有自身的固有弱点。战略的核心就是根据竞争对手的弱点制定战术,让自己处于有利位置。

攻击非战略性弱点是无效的。例如微信之后,出现了很多同品类的社交软件:马桶、快播、子弹等等。他们对社交软件的理解是:增加了语音翻译功能、增加一些新的玩法、界面设计更花哨。

这些改良性的战术,微信分分钟就可以复制。因为你没有攻击微信的战略性弱点。反观陌陌、钉钉、Blue等软件能在微信的封锁下突围,皆是他们在微信的战略性弱点上发力。

聚焦定位

聚焦定位是非常容易理解的方法。

相比方太电器,老板电器聚焦在吸油烟机品类,吸油烟机品类主打功能有:吸力大、静音、自清洁等等。老板电器继续聚焦在大吸力特性上,开创大吸力油烟机。

不只是聚焦在吸油烟机,还要继续聚焦在大吸力油烟机。把战线收缩到足够窄,才能更有效率地使用企业资源,也能更快速地进入心智。

《品类战略》中提到格力的聚焦定位。相比春兰、海尔、美的,格力聚焦于空调类,持续在空调品类上积累心智资源和企业资源。疯狂扩张的春兰业务版图中有空调、汽车、银行、地产、金融等等,过多的领域已经透支了春兰的品牌浓度,也严重稀释着企业的管理能力。

品牌定位本质上是心智管理,这个管理不只是指向外部的用户心智,也是指向内部的企业心智。企业是由人组成的,同样厌恶混乱、喜爱简单,如果在短时间内对企业心智发出过多指令,它也会像用户心智一样选择屏蔽。

聚焦就是节省企业内外心智的方式。但是聚焦定位因为容易理解,常常导致错误使用。

最常见的错误是混淆了传播聚焦和运营聚焦,流量产品(传播聚焦)和盈利产品(运营聚焦)常常不是一回事。肯德基的流量产品是汉堡,国美的流量产品是电器,它们都在传播中聚焦于此,但是盈利产品则是地产。

小米品牌在传播中聚焦于手机,但是盈利产品则是其背后的生态链和关联投资。特劳特专家邓德隆讲小米的品牌策略失误,指的是传播层面的。有人拿小米的生态链举例,认为邓德隆不懂小米的商业模式,其实是混淆了流量产品和盈利产品。

也有人批评定位把企业给定死了,限制了企业的发展。其实也是把传播聚焦等同于运营聚焦。

聚焦定位的第二个常见错误是把聚焦等同于战略。

如果聚焦就是战略,那么诺基亚、柯达、当当网、饿了么都是执行聚焦战略的品牌,甚至聚焦空调的格力也在家电的竞争中落后于美的。

聚焦不是战略,战略是根据竞争环境占据优势位置,聚焦是实现战略目标的有效战术之一。

例如在朝鲜战争中,志愿军在战略撤退时为了拖住敌人,就没有使用聚焦战术,而是以三五人一组的小分队分散,在整体战场上分散敌军火力,让对手不敢轻易冒进。

集中优势兵力虽然也是解放军的有效战术,但是持久战才是战略。持久战当然不是聚焦兵力和侵略者在正面战场上硬刚,而是利用我国纵深大、地域广的特点把敌人的兵力分散,以空间换时间,等待国际战场的时机转变。

在2020年的亚美尼亚和阿塞拜疆的冲突中,无人机的战术就是分散。让对方的防空火力疲于应对:无人机太多了,防空火力没办法全领域覆盖。这个时候如果无人机实行聚焦战术,就刚好可以被全部打下来。

换维定位

换维定位至少有两种方式:升维和降维。

互联网创意者一直有句箴言:所有的行业都值得重新做一遍。对互联网行业来说,这是降维,对那些被重做的行业来说,这是升维。

华莱士相对于肯德基,就是降维定位。肯德基的选址要求更高,店面可能要300平以上,要邻近十字路口的繁华位置。华莱士则可以更简单,可能50平也能开店。

我们还看到一些面积更小的炸鸡店,没有汉堡薯条可乐,只有炸鸡。这是聚焦定位加降维定位的战术结合。

中国市场的巨大存在无数降维定位的机会,不只是所有行业都值得重新做一遍,所有在一线城市的行业也可以在三四五线市场重新做一遍。

江小白的策略可以总结为换维定位。

传统的酒水消费场景是宴请,是低阶层人群宴请高阶层人群的社交产品。即使茅台不好喝,但是宾主都知道茅台的价格,也就知道互相的心意。

江小白开创的白酒消费场景,是同阶层人群的社交产品。大家都是差不多阶层,即使你现在是厅长,但我们曾经是同学,那么在同学聚会上就用不到茅台了。或者我们是同事、邻居、亲戚,也不存在阶层差异的问题。

江小白最早把自己定义为青春小酒,现在尝试的路线是高端口粮酒。口粮酒相对于茅台这种社交酒,就是一种降维定位。

同样是宴请,不同阶层之间的宴请有茅台、五粮液、剑南春,同阶层之间的宴请则没有代表品牌,这是一种市场中有心智中无的机会。江小白用社交酒的品牌方法打造口粮酒,对口粮酒品类的其他品牌来说是一种降维打击。

时代、趋势、技术、消费心理、政策都在变化,是换维定位的前提。

三线市场交通网络的成熟和智能手机的普及,是拼多多能够出现的前提;触屏技术的成熟是智能手机出现的前提;5G、大数据、人工智能、云计算等技术的成熟,都会对全社会的所有行业形成冲击,新的一批品牌就会出现。

对于品类内的非头部品牌来说,做好降维定位就可以了,你只要跟随头部品牌开创的市场就行。对于头部品牌来说,则需要根据外部环境的变化重新定位,做好升维定位,否则整个品类一旦被颠覆,头部品牌是损失最大的。

例如小米、华为对电视行业的颠覆,就是外部技术对电视品类的冲击。瑞幸咖啡的移动互联网咖啡,就是对传统咖啡馆的冲击。

 

作者:知愚品牌定位

来源:知愚品牌定位

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